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Pandemia empurrou a sociedade para o digital. Como será...

27 de abril de 2020 Comments (0) Sem categoria

Manual de gerenciamento de crises do CIO: 8 lições de liderança

A pandemia de coronavírus tem sido um teste decisivo de liderança sob pressão. Os CIOs do setor de saúde compartilham dicas para liderar uma crise.

A pandemia do COVID-19 foi um golpe duplo para Jack O’Hara, CIO da Springfield Clinic. O’Hara ainda estava se adaptando a ser um CIO novinho em folha, quando precisou mobilizar uma equipe para implantar rapidamente a telemedicina em uma comunidade rural. Ele fez o último em um período de três semanas.

“Tínhamos uma cultura remota zero até duas semanas atrás”, diz O’Hara, referindo-se a meados de março, quando a pandemia começou a aumentar e as pessoas começaram a trabalhar remotamente. “Meus primeiros seis meses aqui parecem seis anos. Fui realmente jogado no fogo”.

O’Hara tornou-se CIO da Springfield Clinic, um sistema de saúde de US$ 1 bilhão com 400.000 pacientes e 3.000 funcionários, em Springfield, Illinois, no verão passado. Até 1º de novembro de 2019, ele lançou um sistema de cobrança atualizado, que ele diz ser a maior atualização que você pode fazer na área da saúde.

“Havia muita complexidade, mas foi ótimo criar camaradagem e confiança com a equipe”, diz ele. Em fevereiro, a TI transferiu a hospedagem de seu sistema de registros eletrônicos de saúde para a clínica. Isso foi “único em um projeto de 20 anos”, diz ele.

Então veio o coronavírus em março. 

O’Hara havia acabado de definir uma estratégia de 12 meses para implantar uma infraestrutura de área de trabalho virtual (VDI) para que as pessoas pudessem trabalhar remotamente.

Hoje, a Clínica Springfield tem pelo menos 500 funcionários trabalhando à distância, embora esse número esteja crescendo.

Os VDIs se tornaram uma das ferramentas essenciais no manual de CIOs, que agora lideram a maior crise que já enfrentaram. Mas à parte da tecnologia, alguns líderes de TI mudaram a maneira como abordam seus papéis e aprenderam coisas sobre si mesmos e sobre liderança que eles não conheciam antes do início da pandemia.

Aqui estão algumas dicas das trincheiras sobre como os líderes de TI podem liderar melhor uma crise.

1) Reconheça a humanidade de todos os envolvidos 

Quando o trabalho remoto começou em poucas semanas para a equipe do BID, um banco comercial e privado com sede em Nova York, uma das primeiras coisas que a TI fez foi mudar os desktops físicos para o VDI. Isso permitiu que quase 700 funcionários se conectassem à rede corporativa e ainda operassem de maneira eficaz, afirma Dave Smithers, CIO e COO.

Mas outra prioridade tem sido o foco na saúde, bem-estar e segurança da equipe, diz Smither. “Colocamos um protocolo de notificação com o RH para que, se alguém relatar [um problema], possamos rastreá-lo e garantir que eles estejam recebendo toda a ajuda e assistência que precisam”.

Agora, usando a ferramenta de comunicação de massa do BID, que Smithers diz ter sido projetada para uso específico durante crises, as autoridades estão enviando mensagens e e-mails para verificar a localização e a situação das pessoas. Os funcionários são convidados a confirmar se estão saudáveis e seguros, diz ele, especialmente desde que a cidade de Nova York se tornou o epicentro do coronavírus.

“Uma coisa que eu intensifiquei mais foi perguntar às pessoas sobre suas situações pessoais, nós realmente viramos e dissemos: ‘Você está trabalhando em uma programação que funciona para você?'”, questiona Smithers. “Tenho filhos pequenos em casa, acordo às 4 da manhã e mudei um pouco meu dia de trabalho para encontrar um novo normal temporário para que eu também possa sustentar minha família”, comenta.

Ele também está fazendo ligações individuais com a liderança sênior e está reforçando a mensagem de que a flexibilidade é fundamental agora. “Alguns dos meus funcionários começam a trabalhar às 8h30 da noite, e esse é o novo normal, e tivemos que nos ajustar um pouco para acomodá-los”, diz ele.

2) Comprometa-se rapidamente – e forneça suporte contínuo 

A Clínica Springfield, de O’Hara, sabia que a telemedicina precisava ser implementada, mas ele teve que começar do zero. Em 20 de março, sua equipe começou a procurar fornecedores de telessaúde e tecnologia. Os grandes fornecedores estavam sobrecarregados e não o respondiam, então O’Hara escolheu no mesmo dia um fornecedor que era menor “mas tinha um ótimo atendimento ao cliente”.

Na segunda-feira seguinte, a equipe de O’Hara testou uma visita em vídeo. “O que eu queria era um único botão para apertar, para que tornasse o mais fácil possível para os pacientes, considerando que alguns podem ser idosos ou deficientes”, diz ele.

O’Hara descobriu que o fluxo de trabalho com o sistema estava demorando muito e decidiu que precisava entrar com outro fornecedor maior de telessaúde. O que ele encontrou, disse que estava contratando 25.000 fornecedores em todo o mundo em um dia.

Sua equipe começou a testar esse sistema na manhã de 24 de março e o instalou e fez três ou quatro atendimentos de telessaúde naquele dia, ele conta.

“Agora, estamos fazendo de 15 a 20 [ligações de telessaúde] por dia e esse número está crescendo exponencialmente porque estamos contratando três a cinco médicos por dia”, diz.

A maioria dos problemas operacionais que surgiram foi menos sobre tecnologia e mais sobre médicos e pacientes ficando confortáveis em uma videoconferência, diz O’Hara. Houve alguns casos em que, embora pacientes idosos gostem da facilidade do atendimento da telessaúde, se é necessário fazer download de coisas isso vira um desafio, diz.

3) Aumente a comunicação 

Matt Lamb, CIO da Rosendin, uma empresa de contratações elétricas de US$ 2 bilhões em San Jose, Califórnia, também é um novo CIO, embora ele esteja na empresa há cinco anos. Essa familiaridade lhe deu confiança já que os sistemas estavam em vigor quando ele assumiu sua nova posição sete meses atrás.

“Certamente, é um jogo totalmente novo no momento […], fazer com que 3.000 usuários finais configurem e trabalhem remotamente”, diz Lamb. “Desde o início, eu estava confiante de que estávamos prontos para usar os sistemas, mas isso não significava que poderia acontecer enquanto eu recuava”.

A comunicação, diz Lamb, é uma parte crítica de um manual de gerenciamento de crises. “Desde o primeiro dia, venho fornecendo liderança para minha equipe, motivação, apoio e permanência no escritório, mostrando que estou lá com eles”, diz ele.

Lamb também elevou as comunicações com os usuários corporativos globais de Rosendin “e me coloquei à disposição e informei que a TI estava lá”, diz ele. “Demos às pessoas dicas e truques para trabalhar em casa e [informações sobre] as ferramentas de colaboração que temos”.

Ele e sua equipe também estão enviando muito mais e-mails para fornecer guias do usuário e links para vídeos do YouTube.

Enquanto O’Hara, da Springfield Clinic, diz que entende que há muito risco de a equipe estar em um estabelecimento de saúde no momento, ele está se concentrando em ter pessoas que estão dispostas a participar. “Eu dei à [equipe de TI] a opção de permanecer à margem”, diz ele, mas “preciso que as pessoas se inclinem para o desafio agora”. Isso inclui continuar trabalhando noites e fins de semana, como fizeram para colocar rapidamente o sistema de telessaúde em funcionamento.

4) Repense sua estrutura organizacional para ganhar agilidade 

Outros CIOs da área de saúde também aprenderam que tudo precisa se mover em um ritmo muito mais rápido. Laura Wilt, Vice-Presidente de Sistema e CIO da Ochsner Health, na Louisiana, diz que, quando a pandemia chegou a Nova Orleans, os funcionários do hospital rapidamente mudaram para a cobertura 24/7, abriram novas unidades e converteram outras em unidades de terapia intensiva.

Ochsner adicionou mais de 100 leitos de UTI em duas semanas em toda a organização, para que a maioria dos funcionários da equipe de Wilt pudesse empregar tempo implantando equipamentos, incluindo telemedicina, e então enfermeiros e médicos pudessem se comunicar com os pacientes sem precisar ir a seus quartos, diz ela.

Porém, mesmo antes disso, o hospital adotou um modelo de centro de comando, que para Wilt significava reimplantar as pessoas de TI “para serem colocadas e totalmente focadas em um tópico: COVID-19”.

Sua equipe também criou um centro de comando de incidentes no sistema para centralizar rapidamente as comunicações para diferentes grupos internos. “Você realmente gosta de respostas a incidentes”, diz Wilt. “Você assume responsabilidades e as transfere para outras pessoas, para que essas pessoas fiquem totalmente focadas no COVID-19”, diz Wilt.

Sempre que novas camas são adicionadas ou alteradas para cuidados intensivos, a TI precisa estar pronta para equipá-las imediatamente com os sistemas apropriados para cuidados e comunicações, diz ela. Uma abordagem do centro de comando “permite uma resposta rápida e adaptável”.

O’Hara, da Clínica Springfield, ecoa a necessidade de velocidade acima da perfeição, observando os tipos de decisões rápidas que devem ser tomadas em uma crise – como transferir o gerente de projeto do programa de telessaúde para uma função diferente e colocar outra pessoa no lugar. Isso não quer dizer que essa pessoa não era boa, eu só precisava de uma estrela do rock para mover isso na velocidade da luz”, explica ele.

Embora ele normalmente tenha um “estilo de liderança participativo mais democrático”, O’Hara diz que também aprendeu que precisa “comandar e controlar no modo de crise. Você não pode andar pela sala e ver o que as pessoas pensam”.

5) Reúna-se com frequência – com propósito e para descontrair 

Como a Lamb de Rosendin, Wilt diz que a comunicação constante se tornou ainda mais importante agora e ela realiza reuniões diárias com todos os diretores e superiores em TI e reuniões semanais com toda a sua equipe de 150 pessoas no Zoom, “para manter as comunicações abertas e para responder a perguntas e conversar sobre o que está indo bem, além de permanecer conectado um ao outro”.

Pode ser solitário e isolado para as pessoas que estão acostumadas a estar em um escritório todos os dias de repente estarem em casa e não verem o rosto dos colegas, diz ela. “Pedi a todos os meus líderes que vissem suas equipes uma vez por semana por vídeo, porque não é o mesmo quando você fala ao telefone”, diz Wilt. “Eu vejo meus relatórios diretos todos os dias em vídeo”.

Ao mesmo tempo, Wilt descobriu que teve que mudar seus sentimentos sobre as reuniões. “Sou uma dessas pessoas que diz que, se não houver um tópico que precisamos abordar, o cancelaremos. Isso tem sido difícil, porque as pessoas tem a necessidade de ter consistência e poder se ver”, enquanto que quando estão no escritório elas podem conversar todos os dias nos corredores.

Mas agora, Wilt realizará uma reunião mesmo que ela não tenha coisas a discutir “para que as pessoas tenham a oportunidade de falar sobre o que precisam. Eu acho que tem sido muito importante”.

Grande parte da agenda é “fazer muito reconhecimento” de pessoas que estão fazendo coisas extraordinárias e compartilhando histórias de pacientes para garantir que todos se sintam conectados, diz ela.

Embora a equipe de Ochsner tenha sido preparada, uma vez que Nova Orleans teve que lidar com outras crises, como os furacões, “essa crise em particular destaca realmente que ninguém tem todas as respostas, e ainda precisamos seguir em frente sem saber como que as coisas vão acabar”, diz Wilt. “Não há manual para isso. Você realmente tem que tentar incutir confiança nas pessoas com quem trabalha e que estamos totalmente comprometidos e juntos e que precisamos ajudar uns aos outros”.

6) Encontre campeões para a co-criação 

Antes de ingressar na Clínica Springfield, O’Hara trabalhou no Mt. Sinai Medical Center em Nova York. Mudar de um grande hospital de pesquisa para uma clínica de propriedade de um médico exigia aprender a interagir com os médicos, “que estão administrando 500 pequenas empresas, em vez de trabalhar para uma empresa gigante”, diz ele.

Isso apresentou problemas quando se chegou a um acordo sobre uma plataforma de telessaúde, acrescenta ele.

“Eu realmente descobri como líder, que meu produto tem que ser tão bom que eles não vão me ignorar”, diz ele. “Eu tenho que formar partes interessadas e líderes médicos e foi isso que eu fiz”.

O’Hara diz que convenceu três partes interessadas da equipe médica de liderança a assinar os testes iniciais da plataforma de telessaúde. Dessa forma, eles poderiam participar de demonstrações para o restante dos médicos.

7) Considere o que você pode controlar 

Como muitos CIOs, Jon Cosson, Chefe de TI e CISO da empresa de gerenciamento de patrimônio JM Finn, teve que fazer com que os funcionários trabalhassem remotamente em poucos dias. A lição, diz Cosson, é “você não pode subestimar o valor de investir na infraestrutura de tecnologia correta antes de precisar”.

A pandemia do COVID-19 é apenas outra situação em que está muito fora do nosso controle, observa ele. “Não podemos controlar o que está acontecendo no mercado de ações, não podemos controlar o que está acontecendo em todo o mundo, mas podemos permitir que nossa empresa continue operando remotamente e apoiando nossos clientes com o mesmo serviço de alta qualidade que sempre tivemos”, ele diz.

Como JM Finn já tinha o VDI no lugar, não foi difícil transferir cerca de 400 funcionários para o trabalho remoto, mas configurar revendedores e comerciantes, que ele chama de “usuários avançados”, foi.

“Esses usuários avançados eram mais complexos para serem configurados, pois usam máquinas poderosas em processamento que exigem muito armazenamento e memória, com tolerância zero a atraso ou tempo de inatividade, e exigem cerca de quatro a oito telas cada”, explica Cosson. “É a primeira vez que todos os nossos usuários avançados trabalham remotamente e com algo que muitos de nossos colegas estão enfrentando no momento, dadas as demandas dessa configuração”.

O foco passou a ser o suporte aos funcionários e a manutenção da continuidade dos negócios com tecnologia, que não é apenas fácil para os usuários finais, mas também segura e poderosa e que cumpre os requisitos regulamentares, diz Cosson. “Em apenas alguns dias, estávamos em operação remotamente e, até o momento, nossa equipe recebeu um feedback extremamente positivo sobre o funcionamento da configuração remota”.

8) Abrace a adrenalina

Para alguns CIOs, liderar uma crise é uma oportunidade para surgir na ocasião. “Eu meio que gosto de estar no modo de crise”, diz Rosendin’s Lamb. “É taxativo [… ], mas há uma emoção e uma corrida. Você deve usar muitas de suas habilidades e há algo em jogo que você está buscando”.

Ele vê a pandemia como uma chance para a TI brilhar. “Para termos sucesso em trabalhar em casa, é responsabilidade da TI e quero fazer minha parte para manter as coisas funcionando”, diz ele.

Há também a sensação de que haverá conforto em ficar calmo. “A coisa mais importante para as pessoas é a calma na liderança”, diz Smithers, do BID. “Estes são tempos difíceis para muitas pessoas e a situação piorou, por isso é importante manter a calma e reunir fatos e tentar elaborar um plano […] e ficar bem mudando os planos”.

Ecoando o Wilt de Ochsner, Smithers diz que aprendeu que as pessoas gostam de interações constantes e são capazes de vê-lo e ler sua linguagem corporal, então ele está fazendo mais videochamadas do que o normal. As pessoas se fortalecem ao ver seus líderes serem calmos e medidos, acrescenta Smithers.

Essas conexões constantes ajudaram a garantir às pessoas que “juntos como um grupo, seremos muito mais fortes”, diz Smithers.

Seu maior desafio tem sido o de encontrar o equilíbrio certo entre trabalho e vida pessoal. “Eu tenho dois filhos menores de cinco anos e um labrador”, portanto eles não entendem necessariamente os limites, observa ele. “Minha filha fez algumas participações especiais em vídeo”.

Emocionais à parte, Lamb também tirou algo mais pessoal dessa experiência: “sair da negação quando você vê [o vírus] acontecendo em todo o mundo e fica cada vez mais perto de casa”, diz ele. “Eu provavelmente precisava estar uma semana à frente de onde estava quando tudo aconteceu”.

E Lamb está se saindo bem como um novo CIO jogado no fogo. “Estou na TI há muito tempo e tenho cargos de gerência, e o CIO que estou substituindo me ensinou muito […] e me preparou de várias maneiras para isso. Há um jogo de apostas altas agora e eu entrei e realmente não me incomodei muito”, diz ele. Exceto, ele acrescenta, “estou cansado”.

Fonte: CIO DIGITAL 2020 – Esther Shein, para o CIO internacional

 

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